Lesevergnügen
"Mythen im Management" von Niels Pfläging
"Networkinglust statt -frust" von Ralf G. Nemeczek
"Das Ende der Moden und Mythen im Management" von Prof. Dr. Wolfgang Berger
Mythen im Management von Niels Pfläging
1. »Shareholder Value oder EVA ist der ultimative Unternehmenszweck«.
Richtig ist: EVA ist kein Zweck, sondern ein Ergebnis und eine Nebenbedingung der Geschäftstätigkeit. Das Gleiche gilt prinzipiell für alle finanziellen Indikatoren der Leistung.
2. »Man kann Leistung objektiv messen.«
Richtig ist: Messung ist niemals objektiv, sondern sie beruht stets auf Annahmen und ist selbst eine Abstraktion von Leistung. Es ist auch streng genommen Unsinn zu behaupten »What gets measured gets done«.
3. »Man kann individuelle Mitarbeiterleistung beurteilen.«
Richtig ist: Das kann man nicht. Zumindest nicht in Organisationen, in denen Leistung fast immer durch interdependentes Handeln verschiedener Akteure entsteht, kaum je durch autonomes Handeln einzelner Menschen.
4. »Mit guten Indikatoren kann ein fähiger Manager die Organisation steuern.«
Richtig ist: Indikatoren geben bestenfalls Hinweise, aber niemals Antworten. Sie sind nützlich, wenn sie Teams und Mitarbeiter zu Fragen anregen. Und gefährlich, wenn sie als objektiv und wahr interpretiert werden.
5. »Leistung wird überproportional vom Top-Management beeinflusst.«
Richtig ist: Heroisches Management ist in dynamischen und komplexen Umfeldern unwirksam. Verherrlichung von Top-Managern ist heute eine Denkfalle.
6. »Die Gründe für schlechte Leistung sind in den Menschen zu finden.«
Richtig ist: Wir sollten uns eher fragen, was einen Menschen oder ein Team davon abhält, gute Leistung zu erbringen. Und wie wir das System verändern sollten, damit Mitarbeiter zu guter Leistung befähigt werden.
Deming schrieb, dass 95 Prozent aller Probleme in Organisationen im System begründet liegen, nur 5 Prozent bei Menschen. Wenn wir also Probleme an Personen festmachen, dann übersehen wir regelmäßig 95 Prozent des wahren Verbesserungspotenzials.
7. »Wachstum und Gewinn sind die wichtigsten Erfolgsmaße.«
Richtig ist: Wachstum sollte in den allermeisten Unternehmen und Branchen nur ein untergeordnetes Ziel sein. Zumindest für Organisationen, die auf ethisches Verhalten Wert legen. Die meisten Argumente »pro Wachstum«, formuliert von heroischen Führungskräften und dogmatischen Managern, halten kaum einer nachhaltigen Überprüfung stand. Wachstum kann ein guter Indikator für überlegene Wertschöpfung und Konkurrenzfähigkeit sein. Oft ist es das aber auch nicht. Genau so verhält es sich mit dem Unternehmensgewinn.
8. »Firmen müssen den Kapitalmärkten Gewinnvorhersagen (Earnings Guidance) bieten und werden dafür belohnt.«
Richtig ist: Aktionären und Analysten zukünftige Ergebnisse vorherzusagen bedeutet, ihnen zwangsläufig »leere Versprechungen« zu machen. Es entsteht damit ein fixierter Leistungsvertrag, der zur »Einhaltung« einmal gemachter Versprechungen zwingt. Unternehmen wie UBS, Porsche, Google, Coca Cola und Citigroup haben von dieser Praxis, die immer wieder in ein schädliches »Numbers Game« mündet, inzwischen Abstand genommen.
Networkinglust statt -frust von Ralf G. Nemeczek
Jeder Mensch ist von Geburt an Teil von verschiedenen Netzwerken. Netzwerke haben eine hohe Komplexität und sind gleichzeitig erstaunlich einfach. In zwischenmenschlichen Beziehungen gilt zum Beispiel: Was ich anderen Menschen gebe, was ich ihnen Gutes oder weniger Gutes tue, kommt zu mir zurück. Oft auch viel später oder aus einer ganz anderen Ecke - aber es kommt zurück!
Immer wieder treffe ich auf Menschen, die denken, dass Gras schneller wächst, wenn man daran zieht! Menschen, die ständig nur auf ihren eigenen Vorteil schauen, berechnend handeln und sich dann wundern, warum sie kein wohlwollendes, hilfsbereites Netzwerk um sich herum haben. Diese Menschen sagen dann: "Networking ist mühevoll und ineffizient." Und das stimmt, zumindest für die, die immer mehr nehmen als geben wollen!
Der so genannte Frust-Networker hat ein ausgeprägtes Mangeldenken: "Kunden sind nur beschränkt vorhanden, Ressourcen sind knapp, Möglichkeiten sind begrenzt. Der Kuchen hat immer nur 12 Teile. Und es gibt nur einen Kuchen." Der Frust-Networker denkt, dass das Einzige, was er anderen Menschen geben kann, seine Produkte und Dienstleistungen sind. Er hält vieles von dem zurück, was wahrhaftes Networking ausmacht: Inspiration, Ideen, Kontakte, Informationen, Ermutigung und Empathie. Und wenn er etwas davon gibt, dann nur der Anerkennung wegen oder um etwas Bestimmtes damit zu erzielen. Die Konsequenz eines solchen Handelns formulierte Kahlil Gibran mit dem treffenden Satz: "Sein verborgener Wunsch wird die Gabe verderben." Ein Frust-Networker ist gedanklich so sehr mit sich und seinem eigenen Erfolg beschäftigt, dass es ihm schon als Zeitverschwendung vorkommt, an die Bedürfnisse und Wünsche der anderen auch nur zu denken. Er hat etwas Vampirartiges an sich: unstillbar gierig, mit besessenem Blick und immer auf dem Sprung, blitzschnell zuzubeißen!
Ein Lust-Networker hat sich vom Mangeldenken verabschiedet, zieht nicht mehr am Gras und bezieht den Erfolg anderer in sein Denken mit ein. Die Frage, mit der er Networking betreibt, lautet nicht nur "Was können die anderen für mich tun?", sondern auch "Was kann ich für die anderen tun?" Ein Lust-Networker macht sich im Vorfeld Gedanken, wenn er einen Kontakt knüpfen möchte: Welche Informationen könnten für diesen Menschen interessant sein? Habe ich selbst solche Informationen? Oder kenne ich jemanden, der solche Informationen hat? Welche Kontakte könnten für ihn interessant sein? Habe ich selbst solche Kontakte? Oder kenne ich jemanden, der solche Kontakte hat? Welche Ideen könnten ihn weiterbringen? Ideen für seine Karriere? Ideen für seine Lebensfreude? Ein Lust-Networker hat Freude am Unterstützen anderer und kann Unterstützung wertschätzend annehmen. Er hat Spaß an der Kommunikation mit anderen Menschen, ist aufgeschlossen, experimentierfreudig und neugierig. Er begreift Networking als spielerischen Prozess, in dem es darum geht, sich selbst und andere besser kennen zu lernen. Ein Prozess, in dem es darum geht, selbst von Herzen zu geben! Ein Lust-Networker stellt sich auch immer die Fragen: Wer fasziniert mich? Wer ist mir sympathisch? Worauf habe ich wirklich Lust? Mit wem möchte ich was wann gerne machen? Für einen Lust-Networker ist das Networking nicht nur Mittel zum Zweck, sondern ein bereichernder Teil seines eigenen Lebens!
Das Ende der Moden und Mythen im Management von Prof. Dr. Wolfgang Berger
1. »Veränderungen werden durch Druck erzwungen.«
Richtig ist: Unternehmen sind Foren für die Entwicklung ihrer Mitarbeiter. Der Einzelne setzt die Instrumente zur Transformation des Unternehmens nur dort ein, wo sie ihrem wahren Sinn dienen: seiner Entwicklung. Allein der Sog der Freiheit lässt Veränderungen entstehen.
2. »Herausfordernde Aufgaben lösen Stress aus.«
Richtig ist: Die Früchte ruhiger, zuversichtlicher Aktivität reifen immer zum richtigen Zeitpunkt.
Wo das Selbst jedes Einzelnen sich entfaltet, gedeihen Ergebnisse ohne Druck, Hektik und krampfhaftes Wollen. Die Kraft, die in der Ruhe liegt, hat eine stärkere Hebelwirkung zur Transformation der Realität als wilder Aktionismus. Herausfordernde Aufgaben eröffnen Möglichkeiten.
3. »Umstände erzeugen Zwänge, Sorgen und Probleme.«
Richtig ist: Das Umfeld des Unternehmens ist sein Spiegelbild. Jedes Ereignis und jedes "schwache Signal", jede äußere Hilfe und jede Hürde durch Umstände enthält eine Botschaft. Vor der Manifestation der Unternehmensvision ist eine unsichtbare Wand aufgezogen, die stehen bleibt, bis die Vision eins ist mit der Mission - dem Sinn der Existenz des Unternehmens. Der Mensch gestaltet seine Umstände. Das setzt Klarheit, Kraft und Kreativität frei.
4. »Angst vor Veränderungen blockiert das Unternehmenswachstum.«
Richtig ist: Jedes Unternehmen ist ein Spiegelbild des Entwicklungsstands derer, die es führen und derer, die in ihm arbeiten. Zentrierung und Fokussierung nach innen - die Mitte, das Herz - lädt Entscheidungen und Aktionen mit Gefühlen auf. Erst das verzaubert sie so, dass sie die Welt bewegen. Stärke, Mut und Vertrauen sind Rohstoffe für außergewöhnliche Leistungen.
5. »Die Menschen arbeiten, um Geld zu verdienen.«
Richtig ist: Unternehmen sind nicht zum Geldverdienen da. Geld ist vom Tauschmittel zum Selbstzweck geworden. Geldverdienen ist aber nicht der Sinn des Lebens. Der Sinn des Lebens ist Entwicklung. Unternehmen sind kein Selbstzweck. Sie haben dem Leben zu dienen. Ihr Sinn ist es, Menschen durch Arbeit Entwicklung zu ermöglichen. Geld kann nur messen, ob das Unternehmen diese Aufgabe erfüllt. Die Menschen arbeiten, um etwas zu bewirken.
6. »Abläufe werden von Organisatoren optimiert.«
Richtig ist: Die besten Ergebnisse haben diejenigen Unternehmen, bei denen auch die untersten Mitarbeiter in der Hierarchie ihr Bestes geben. Das gelingt nur bei Offenheit im Denken, bei Leichtigkeit im Tun und bei Zufriedenheit im Sein. Es gelingt nur, wenn Mitarbeiter und Manager in dem Rahmen, in dem sie es wollen und können, über sich selbst bestimmen. Abläufe werden von denen optimiert, die sie durchführen.
7. »Entscheidungsbefugnisse sollen hierarchisch bedingt sein.«
Richtig ist: Frei gewählte Herausforderungen schaffen Höchstleistungen. Hohe Führungskräfte, Wissenschaftler, Künstler und Sportler erleben Leistung als Erfüllung. Die Lösung einer selbst gestellten Aufgabe, die Überwindung von Widerständen, die unserem Potenzial entsprechen, ist mit Lust verbunden. Die Evolution hat uns auf Herausforderung und Anstrengung programmiert, nicht auf das Schlaraffenland. Entscheidungsbefugnisse sollen durch Kompetenz bedingt sein.
8. »Rationalisierungspotenziale werden durch Arbeitsteilung ausgeschöpft.«
Richtig ist: Rationalisierung durch Arbeitsteilung ist nur bei integrierten Aufgaben produktiv. Nur dann können Abläufe mitbestimmt und mitgestaltet werden und Mitarbeiter an dieser Erfahrung wachsen. Die Identifikation mit der Aufgabe, die Zuordnung des Ergebnisses und der Stolz auf den eigenen Beitrag bewirken Wunder. Würden durch Arbeitsteilung entgangene Gewinne bilanziert, gäbe es viele Unternehmen nicht mehr. Produktivitätspotenziale werden durch Aufgabenintegration ausgeschöpft.
9. »Hierarchie ist Machtstruktur; die Unteren hängen von den Oberen ab.«
Richtig ist: Anerkannte Vorgesetzte erhöhen Würde und Selbstwert ihrer Mitarbeiter. Von ihren Mitarbeitern nicht anerkannte Vorgesetzte schaden mehr als sie nützen und lösen Angst aus. Angst produziert Stress. Dauerhafter Stress zerbricht die Menschen. Zerbrochene Menschen sind nur noch Kostenfaktor, Störfaktor. Angstfreie Strukturen sind für Menschen "artgerecht", in ihnen entwickeln sie sich von selbst. Hierarchie ist Unterstützungsstruktur; die Oberen hängen von den Unteren ab.
10. »Mitarbeiterinteressen und Unternehmensinteressen sind unterschiedlich.«
Richtig ist: Gegenseitige Abhängigkeit kennzeichnet unsere modernen Arbeitsbeziehungen. Unternehmensleitung und Belegschaft sind eine Schicksalsgemeinschaft. Pluralistische Interessen, differenzierte Werte und heterogene Potenziale tragen zum Erfolg bei, wenn Konflikte produktiv gestaltet und Entscheidungsbefugnisse kooperativ strukturiert werden. "Artenreichtum" macht robust - nicht nur in der Natur, auch im Unternehmen. Mitarbeiterinteressen und Unternehmensinteressen sind kongruent.
11. »Zielvorgaben erzwingen Erfolge.«
Richtig ist: Das gesamte Erfolgs-Know-how ist bereits im Unternehmen. Es muss nur freigelegt werden. Wo die Mitarbeiter hinter den strategischen Entscheidungen stehen und in die operativen Entscheidungen, die sie betreffen, einbezogen sind, entstehen gemeinsame Denkstrukturen, die Visionen Wirklichkeit werden lassen. Qualität im Umgang miteinander schafft das Selbstvertrauen und die Zuversicht, aus denen der Erfolg erwächst. Gemeinsam können das Management und die Belegschaft Bedingungen schaffen, die Erfolg anziehen.
12. »Stäbe planen, Vorgesetzte entscheiden und Mitarbeiter führen aus.«
Richtig ist: Menschenwürde im Management ist Erfolg für das Unternehmen. Mitarbeiter wollen nicht bei immer höherem Verdienst in immer weniger Stunden immer größerem Druck ausgesetzt sein. Sie wollen gewürdigt und anerkannt werden, sie wollen über sich selbst bestimmen und sie suchen einen Sinn hinter dem, was sie tun. Manager, die diese Erwartungen erfüllen, erreichen einen Durchbruch zu außergewöhnlichem Erfolg. Jeder wirkt an den Entscheidungen mit, zu denen er kompetent beitragen kann.
13. »Arbeit ist Pflicht.«
Richtig ist: Wenn wir uns freuen, schwingen wir anders, höher. Menschliche Gehirne, wie die Gehirne jeder anderen Art, unterscheiden sich durch die Schwingungsfrequenz ihrer Moleküle, der Neuronen. Neuronen von Menschen, die sich freuen, schwingen höher. Wenn die Mehrzahl der Gehirne in einem Unternehmen höher schwingt, entsteht ein "neuronales Feld" höherer Schwingung, das günstige Umstände anzieht. Arbeit ist Selbstverwirklichung.
14. »Druck erzwingt Output.«
Richtig ist: Nur was wir gern tun, wird wirklich gut. Freude an der Arbeit macht attraktiv, strahlt aus, zieht an. Wo Arbeit Selbstausdruck ist, wirkt auf ein Ziel ausgerichtete, gelassene Aktivität als Katalysator, der Reaktionen vereinfacht und beschleunigt. Gesunde Kinder sind von selbst motiviert zu spielen, gesunde Erwachsene sind von selbst motiviert zu arbeiten. Was wir gern tun, wird von unserem Selbst aus gut. Selbstausdruck hat immer einen hohen Wirkungsgrad. Freude macht Verantwortung attraktiv.
15. »Kooperation ist weisungsorientiert.«
Richtig ist: Gebündelte Energie ist ein energetisches Kraftwerk. Sieben Prozent gleichgerichteter Laserstrahlen ziehen die übrigen Strahlen an wie ein Magnet. Sieben Prozent gleich schwingender Menschen in einem Unternehmen "zünden" ein Kraftwerk. Schwierigkeiten werden zu Chancen, Probleme zu Lernaufgaben. Außergewöhnliche Kreativität wird frei, verschafft sich Resonanz und bewirkt innovative Quantensprünge.
16. »Gefahren werden durch Dominanz wirksam bekämpft.«
Richtig ist: Es gibt keine Gefahren, es gibt nur die Anpassung an neue Rahmenbedingungen. Veränderungen müssen aufgenommen, angenommen und verarbeitet werden. Das Maß für die Absorptionsfähigkeit von Veränderungen heißt Toleranz. Toleranz ist offen für das, was anders ist und ehrt Unterschiede, statt sie zu bekämpfen. Deshalb ist sie ein Maß für die Überlebensfähigkeit von Systemen. Evolutionäres Bewusstsein absorbiert Veränderungen durch Toleranz.
17. »Ursachen produzieren Wirkungen.«
Richtig ist: Von einem kraftvollen Geist geschaffene Wirkungen suchen sich Ursachen, gestalten sie und ziehen sie an. Diese umgekehrte Kausalität ist das Geheimnis einer Schöpfungskraft, die die Beschränkungen von Raum und Zeit "aushebelt", nur die Wirkung sieht und nicht den Weg dorthin. Nicht Ursachen produzieren Wirkungen, sondern Wirkungen ziehen die Ursachen an, die sie zu ihrer Verwirklichung brauchen.
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